в гостях:
Иван Кукарских - основатель BB & Burgers
ведущий авторской программы «Курс Потапенко»:
Дмитрий Потапенко

 

Д.Потапенко― Ну что? Всем доброй ночи, это Курс дядюшки По, я Дмитрий Потапенко. Давайте поговорим о банальном, о том, что можно пощупать и узнать. У меня в гостях Иван Кукарских, основатель BB & Burgers. Ну, в общем, приблизительно понятно, что делаешь. Тем не менее, что делаешь-то?

И.Кукарских― Жарим бургеры.

Д.Потапенко― Жесть какая. То есть всё так банально?

И.Кукарских― Всё очень просто, банально.

Д.Потапенко― Да. Хорошо. А чем бургеры отличаются, ну, от того же, естественно, Макдональдса?

И.Кукарских― Ну, мне кажется, ответ всем давно известен. В Москве тем более. То есть это базовые вещи. Это продукт сырьевой, исходящее продукта. Это более качественная булка, это натуральное мясо, это листья салата более свежие, более натуральные.

Д.Потапенко― Ну а как на таком, в общем-то… Сейчас, по-моему, бургеры только не делает ленивый, скажем прямо.

И.Кукарских― Согласен-согласен.

Д.Потапенко― Я даже покаюсь. Несмотря на то, что я работаю в формате трэш-трэш, ну, так скажем, для людей совсем простых, у меня периодически технолог приходит, говорит «Давайте мы делать будем бургеры». Ну, конечно, не так, как ты, но там булку разрежем…

И.Кукарских― Ну, о’кей. Многие считают, что бургеры сейчас – это такая, скажем, панацея от всего, да? То есть мы можем взять бургер, поставить его в меню и он нас спасет, он нас сделает популярными, он нас вытянет на какой-то другой уровень, мы сразу станем модными, мы сразу станем популярными. Это есть такое мнение сейчас. Мне кажется, оно очень традиционно для нашей страны – искать всегда какое-нибудь одно красивое решение для комплекса проблем, которые у нас есть.

Мы всегда думаем «Вот, проблема, наверное, в этом» и бежим туда, да?

Д.Потапенко― Ну, пилюльку-то надо глотнуть.

И.Кукарских― Пилюльку нужно глотнуть. И сейчас многие считают, что пилюлька – именно этот бургер. Поэтому мы видим такой колоссальный бум сетей и по Москве которые. Мне кажется, сейчас если смотреть по миру, наверное, я бы первое место дал бы по конкуренции это Москва, центр Москвы. Потому что ни в одном другом городе, там, начиная от Гонконга, заканчивая Лондоном, нет столько сетей бургерных как сейчас в Москве.

Д.Потапенко― Ну, сейчас их…

И.Кукарских― Сейчас их, по-моему, я могу сказать в районе 5-ти сетей, которые конкурируют.

Д.Потапенко― По-моему, бургер сейчас уже везде есть.

И.Кукарских― Не, я говорю про сети.

Д.Потапенко― Это сети-то, да. Я вот сегодня ел в японском ресторане (ну, я люблю японскую, как говорится, кухню, вернее, даже то ее подобие, которое у нас есть), там тоже есть бургер. То есть уже просто бургер везде. Осталось только кальян и салат Цезарь везде ввести.

И.Кукарских― Ну, это наша черта. Это наша черта.

Д.Потапенко― Хорошо. А, все-таки, мы, все-таки, давай сконцентрируемся на сетях и единичных объектах с бургерами. Как удается отстраиваться друг от друга, если удается? И если удается, то за счет чего?

И.Кукарских― Как удается отстраиваться?

Д.Потапенко― Отстраиваться. Отстраиваться от других. То есть, ну вот, как различить, условно говоря… Ну, не знаю, давай вспомним, у нас здесь недалеко есть черный бургер, скажем так. Как, например, от них отстроиться, если можно от них отстроиться?

И.Кукарских― Отстроиться можно, но нужно себе отдавать четкое понимание определенных вещей, да? Если мы говорим уже в формате бизнеса, мы понимаем, что сделать хорошую булку, сделать хорошее мясо – сейчас это практически не эксклюзив. Когда мы начинали года 3 назад, наше мясо, наша булка – это был эксклюзив, это был единственный, там, на районе, в центре такого качества. Сейчас многие повторяют уже похожее, да? И нужно бороться, нужно смотреть на другие реперные точки, которые есть. Их очень много, на самом деле. И нужно как раз концентрироваться на них. То есть не концентрироваться, там, на какой-то излишней моде… Ну, есть множество способов, на которые можно обратить внимание.

Д.Потапенко― Хорошо. Вот, средне арифметически сколько стоит открыть бургерную, по твоим оценкам?

И.Кукарских― Смотря какую. Это хороший вопрос, и разбег есть очень серьезный. Если мы говорим о частном предпринимателе, который решил взять свои скопления и инвестировать их и заработать определенную сумму для проживания комфортную, и он не собирается делать всё по нормам, он просто хочет сделать такой стрит-фуд так называемый, который не пройдет ни по ХАССПу, ни по Санпину и будет тысяча других нарушений, да? И когда кто-то вдруг из-за серьезного вырастет, кто-то к нему придет, мне кажется, с проверкой, да?

Можно бургерную открыть от 1 миллиона до 20-ти. Только за 1 миллион мы получим стрит-фуд, за 20 мы получим объект, который будет абсолютно другого уровня.

Д.Потапенко― Хорошо. Если мы говорим о том, что мы, все-таки, говорим о предпринимателе, который потенциально захотел открыть нормальный объект, который будет работать долго и счастливо, какая сумма инвестиций, какое должно быть помещение? Что это за помещение должно быть в первую очередь?

И.Кукарских― Помещение может быть практически любое. Практически любое, потому что мы на своей практике видим, что…

Д.Потапенко― Ну, в спальниках-то вы не открываетесь?

И.Кукарских― Пока. Есть на это планы.

Д.Потапенко― Ну, и как изменится ваш формат?

И.Кукарских― Средним чеком.

Д.Потапенко― А внутренним убранством, кухней, всем остальным?

И.Кукарских― Всё останется.

Д.Потапенко― Ну, дай бог.

И.Кукарских― Всё станет только лучше. Только средний человек. Мы даем человеку опцию, так скажем, танцевать от более низкой цены. То есть он всегда может доложить еще одну котлету, сделать дабл-дабл, как мы называем, вторую котлету добавить, третью котлету. Но изначально базовый бургер – он может стоить изначально недорого. И мы даем опцию клиентам шире. То есть ты можешь съесть бургер за 240, ты можешь его съесть там за 500, да? Всё зависит от твоих возможностей, сколько мяса ты туда хочешь положить.

То есть это такие вещи, когда мы говорим: «Мы не экономим на сырье, мы не начинаем сужать, там, экономить на сырье для того, чтобы сделать более плохое качество, но оно будет дешевле». Мы говорим: «Мы будем давать возможность есть более маленькие бургеры по именно самому весу. Но ты всегда можешь это добавить и сделать себе приятное».

Д.Потапенко― Сколько нужно для такого объекта, чтобы его открыть?

И.Кукарских― Смотря где. Если мы говорим центр Москвы, от 15 миллионов. Центр Москвы. Почему? Потому что в эти 15... Тоже много вопросов мы получаем. Все говорят: «Я посчитал. Вот, мой бюджет 6 максимум». Они нам показывают свои, то, что они там посчитали, свои расценки. Но они не учитывают такие вещи, которые самые, казалось бы, неочевидные, да? Это, во-первых, высокие повышальные взносы за помещения. Это когда мы берем персонал, мы его тренируем как минимум месяц-два до открытия (тоже нужно зарплату учитывать 2 месяца). Это коммуникации, которые они не учитывают. То есть та же самая вытяжная, приточная система – она, вроде бы, кажется, ну, не особо будет влиять на качество бургера, но когда ты будешь сидеть в заведении, которое будет, откровенно говоря, запахом избыточным, да, то…

Д.Потапенко― Понятно. Ну, я сразу могу сказать, что как человек с опытом коммуникации стоят 90% того, что вы не видите никогда в объекте.

И.Кукарских― Да.

Д.Потапенко: 10%― это как раз то, что вы видите и, на самом деле, не сильно влияет.

И.Кукарских― Примерно так и есть, да.

Д.Потапенко― Хорошо. Откуда деньги?

И.Кукарских― Деньги изначально, если мы будем говорить, первую точку, которая была по бюджету в разы меньше, помогла семья. То есть я приехал, я отучился…

Д.Потапенко― Классические 3 Ф?

И.Кукарских― Классические 3 Ф – это?..

Д.Потапенко― Это на английском языке. Fool, Friends и Family.

И.Кукарских― Практически да. И я вернулся… Отучился за границей, вернулся сюда и начал заниматься, соответственно, общепитом, потому что учился именно на него. И как раз тут так попали, что когда я приехал обратно, был тренд именно с бургерами. Мы работали над проектом бургера еще за границей, ну, не своим, а другим, чужим. И так случилось, что звезды совпали и мы пошли в это направление.

Д.Потапенко― Сколько у вас сейчас объектов?

И.Кукарских― Сейчас их 9.

Д.Потапенко― Это, в основном, Москва?

И.Кукарских― Да. То есть первый помогла семья, продолжая историю. Потом уже начали появляться вокруг люди, которые увидели, что история, правда, интересная, и тут нам уже появились предложения, чтобы стать соучредителями истории всей этой. И, соответственно, дальше в таком направлении мы сейчас и движемся.

Д.Потапенко― При этом вы всё делаете из-под ножа?

И.Кукарских― Нет, у нас заготовочный центр.

Д.Потапенко― А заготовочный центр где находится?

И.Кукарских― Он находится в Малаховке, Стародачный поселок Малаховка.

Д.Потапенко― А, соответственно, раз у вас есть логистика, каким образом вы обеспечиваете логистику?

И.Кукарских― Ежедневно.

Д.Потапенко― А остатки?

И.Кукарских― Остатки – это зависит уже от профессионализма менеджера. Если он сумеет сделать такой заказ, который позволит ему под конец дня, там, от всех своих продуктов, грубо говоря, избавиться, значит, менеджер, управляющий грамотный, у него есть правильные расчеты и…

Д.Потапенко― Насколько поставки централизованы?

И.Кукарских― На 100%. То есть все продукты, которые приходят на точки, сначала приходят на нашу академию, нашу заготовку. Там они мониторятся по качеству, и после этого только отсылаются.

Д.Потапенко― Ну, то есть получается, что у вас в каждом заведении всё равно есть шеф? Шеф или су-шеф, по крайней мере.

И.Кукарских― По поводу шефа и су-шефа история достаточно интересная. Когда мы начинали, мы рассматривали бургерную как обычный ресторан. То есть, есть шеф-повар, есть управляющий зала – это вот классическая, так скажем, арифметика ресторана.

Что мы получили, когда мы поставили шеф-поваров профессиональных с опытом, дали им хорошие зарплаты, кинули их на позицию жарить бургеры? Через 3-4 месяца человек, который является шеф-поваром и пошел именно на эту должность, потому что ему нравится готовить разные блюда, он становится демотивирован. И его очень сложно… Его можно поддерживать, можно с ним общаться, но когда он делает одну и ту же задачу постоянно…

Д.Потапенко― Ну, изготовление бургеров – это точно не для шефа.

И.Кукарских― Согласись, да? То есть это не то.

Д.Потапенко― Шеф начинает тупить.

И.Кукарских― Вот. Когда он начинает тупить, он начинает терять мотивацию, он начинает демотивировать всю остальную команду и получается такая, как бы, группа людей с хорошими зарплатами, но довольно демотивированных, недовольных своим ростом карьерным и так далее.

И шефу, и повару обещать, что он скоро будет управляющим точки, тоже не приходится. Показал опыт, что, все-таки, шеф-повара – у них склад ума один, а у управляющих он немножко другой. И часто повара не подойдут просто под позицию управляющего. Мы понимаем, что если мы каждые полгода будем менять персонал на кухне, какими бы поварами они ни были… У нас нет системы роста в компании, сразу же, да? Потому что им некуда расти уже выше. Потому что мы не расширяем меню дальше. И тогда это…

То есть очень много проблем получалось. То есть мы понимали прекрасно, что нам нужно выбирать путь, когда мы берем людей, хороших, замотивированных, которые не являются профессиональными поварами. Они проходят курс в течение месяца под присмотром профессиональных шеф-поваров, которые их ведут, называются, как бы, наставники, тренеры, как угодно, да? Они берут этого человека и они с ним проводят месяц-полтора, и после этого его выпускают в поле.

И тут сразу появляется история, что у нас есть рост как у людей, потому что они не были поварами, стали поварами, и дальше они могут расти уже на управляющего. Но чтобы эту систему запустить, нужно, там, проверки постоянно, школу выстраивать и это довольно сложная история и система.

Многие, конечно же, пока перебиваются… Ну, я не буду говорить имена, да? Сети – они просто перебиваются профессиональными поварами. Потому что всегда проще найти повара, дать ему высокую зарплату и кинуть его на точку, даже если это перекроет позицию на 4-5 месяцев.

Д.Потапенко― Хорошо. Если говорить тогда о персонале, насколько сейчас широка или слаба проблема персонала?

И.Кукарских― Это всё зависит, насколько у вас хорошая команда HR и поддержки, и обучения, и тому подобное. Когда мы говорим о проблемах любых, да?.. Опять-таки, тоже черта у нас, которую я заметил, когда прилетел. Мы любим всегда говорить, что есть проблема, поэтому, вот, качество не то, поэтому персонала нет и так далее. Эта ситуация абсолютно идентична, мне кажется, ну, практически во всех странах, да? А смотря, как работать. Смотря, как искать. Смотря, как мотивировать, да?

Мы сейчас в компании выбрали себе позицию простую. Вот, мы долго не могли себе найти миссию компании, да? Как бы это банально ни звучало, но она должна быть, да? И это, соответственно, надо сделать такое, что ты можешь сам искренне поверить. Потому что если сам не веришь, то как ты это можешь транслировать всем остальным? И мы пришли к выводу, что мы хотим построить компанию, которую можно будет посоветовать. Посоветовать своим близким, посоветовать своим друзьям, и посоветовать в плане не только как клиент, посоветовать в плане работы. Смогу ли я, там, посоветовать свою компанию, там не знаю, своему младшему брату как первое место работы, да? Если отвечу «Нет», почему? И мы, как бы, должны смотреть трезво на ситуацию и говорить: «Да, у нас тут есть вопросы, тут проблемы, здесь. И давайте их решать. Откровенно, искренно смотреть на вещи, как они есть».

Д.Потапенко― Сколько средний штат у тебя на один объект?

И.Кукарских― В районе… Там разные смены, у нас гибкий график, да? Поэтому…

Д.Потапенко― Ну, я так понимаю, они работают 2 через 2.

И.Кукарских― В среднем, да. В среднем, 2 через 2, но бывают и 3-1. Много студентов, поэтому график гибкий, но всё, наверное, от 10-ти до 20-ти.

Д.Потапенко― Это в смену или в 2 смены?

И.Кукарских― Это в обе смены.

Д.Потапенко― В обе смены. Насколько… Поскольку у вас объекты расположены в разных достаточно локациях, они различаются, насколько различается клиент? И что это за клиент? Кто у тебя клиент сейчас? Кто целевая?

И.Кукарских― Наша первая точка… По поводу целевой клиентуры сейчас расскажу. Первая точка была на Ильинке. Ильинка – это за МКАДом, это между Рублево-Успенкой и Новой Ригой. Там нет пешеходного трафика. И когда мы там начинали, мне было очень приятно видеть… Самое главное, что в нашей точке, в нашей забегаловке (потому что ее иначе назвать было нельзя) там присутствует контингент очень разношерстный. И мне это очень приятно. Потому что когда я вижу разношерстный контингент в определенном месте, означает, что мы сильно, на самом деле, попали с продуктом, потому что качество еды за эти деньги может себе позволить, ну там, скажем, и масса, и, как бы, люди, которые понимают, которые могут себе позволить в ресторан пойти, да? В любой абсолютно. И тем не менее, они останавливались у нас и ели именно у нас. И так продолжается до сих пор. Поэтому публика…

Д.Потапенко― А Ильинка осталась как объект?

И.Кукарских― Да.

Д.Потапенко― Так, хорошо. Ну, вот, у нас целевая, все-таки… Давай, все-таки, попробуем сконцентрироваться. Ильинка, ты говоришь, очень разнообразный клиент. Ну, Ильинка – условно разнообразный клиент, потому что…

И.Кукарских― Если мы говорим про город, опять-таки, у нас есть также точка на Новой Риге. Там много семей, там много с детьми приходят, семейных пар, просто молодых людей. В городе, конечно же, это много студентов, много, так скажем, от 20-ти до 45-ти.

Д.Потапенко― И каков средний чек?

И.Кукарских― Средний чек в городе 650 рублей.

Д.Потапенко― А насколько меняется средний чек, когда меняется аудитория из сезона в сезон? И есть ли такая тенденция?

И.Кукарских― Такой тенденции, я бы сказал, нет, потому что точно средний чек не меняется от сезона к сезону. Есть тенденция по продажам – конечно, это понятно, да? То есть, есть месяца, которые там больше, которые меньше. Есть точки как за городом, которые летом себя лучше чувствуют. Но это всё довольно банально и стандартно.

Д.Потапенко― Если говорить по локациям, это, все-таки, стрит-фуд или это места в торговых центрах? Что бы ты предпочел, если бы у тебя был выбор?

И.Кукарских― Всё подряд.

Д.Потапенко― Ну, всё подряд – тогда будет меняться…

И.Кукарских― Расскажи, чем отличается торговый центр от стрита?

Д.Потапенко― Ну, будет другой клиент просто. Ты будешь стоять.

И.Кукарских― Почему? Какой клиент?

Д.Потапенко― Потому что на стрите ты будешь стоять условно один, хотя бы там…

И.Кукарских― Неправда. Ты далеко не один стоишь на стрите.

Д.Потапенко― Ну, там их маловато будет. Их надо будет человек…

И.Кукарских― А, ты про фудкорт?

Д.Потапенко― А на фудкорте ты будешь стоят вообще прямо… В торговом центре прямо будешь стоять.

И.Кукарских― Тоже, опять-таки, торговые центры сейчас многие отходят от понимания фудкорта. Потому что «фудкорт» когда мы говорим, это совсем фастфуд, это средний чек примерно там до 400, до 350 рублей.

Д.Потапенко― То есть тебе торговый центр не подходит?

И.Кукарских― Мне подходит торговый центр, но не на самом фудкорте. Это может быть между фудкортом и магазинами. Очень много таких зон. Эти зоны обычно забирает Старбакс, их обычно забирают такие, ну, концепции, не знаю там, всякие пекарни и тому подобное. То есть они не стоят на фудкорте – им там делать нечего. Но это, вот, именно такие зоны между фудкортом и самим торговым…

Д.Потапенко― То есть фудкорт бы тебе не подошел, тебе подошло бы что-то на другой локации с другим (НЕРАЗБОРЧИВО)?

И.Кукарских― Ну, конечно. Если мы будем стоять, слева Бургер Кинг, справа KFC, да?..

Д.Потапенко― А еще Макдональдс туда же.

И.Кукарских― И Макдональдс туда же, а мы будем четвертыми, то… Ну, как бы, конечно, так бы не хотелось. Хотя, я считаю искренне, что со временем мы, все-таки, можем доказать клиенту, который бы пошел в Бургер Кинг или, там, пошел бы в Макдональдс, что если он заплатит условно на 100-150 рублей больше, он получит изначально другого качества продукт. И вот это, я считаю, все-таки, тоже наша главная задача – доказать, что за небольшое увеличение среднего чека ты можешь получить качественный продукт, если, все-таки, ну, конечно, ты заботишься о своем здоровье и ты понимаешь, что ты ешь. Это, все-таки, опять упирается в культуру, в культуру употребления пищи.

Д.Потапенко― Хорошо.

И.Кукарских― Это тоже не сразу, это тоже не за год, да? Но вот у нас даже посмотреть, сколько произошло с мясом за последние 5 лет. Это единственная отрасль… Ну, как единственная? Та, которую я вижу, за которую можно искренне гордиться, на самом деле. Потому что прорыв с премиальным мясом, с мраморкой который произошел, ну, он колоссальный.

Д.Потапенко― Произошел-то он произошел. Но произошел одновременно и рост этой мраморки и всего остального.

И.Кукарских― Рост чего? Цен?

Д.Потапенко― Цен, конечно. Всё бы хорошо, и рынок очень сильно монополизировался с точки зрения того, кто это поставляет. Понятно, для вас, для рестораторов это, может быть, не столь важно, а для общего народонаселения когда всё поджал Мираторг любимый всеми, что называется…

И.Кукарских― Ну, не будем политизировать.

Д.Потапенко― Нет, это какая тут политика? Это ж тоже всё ж чисто красиво сделано.

О’кей, хорошо. Смотри, вот сейчас вы открыли новую точку на Киевке, да? Это Комсити, это новый бизнес-центр еще такой, достаточно незаселенный. Кто там будет клиентом?

И.Кукарских― Люди, которые работают в этом бизнес-центре.

Д.Потапенко― Ну что? Это понятно, что люди, которые работают, туда вряд ли кто-то специально…

И.Кукарских― Там сидят IT-компании и, скорее всего, вот эти люди. И, скорее всего, это именно эти люди. Акцент шел на то, что есть точка в Москва-Сити, и она себя чувствует достаточно хорошо. Учитывая, что там суббота-воскресенье, соответственно, она закрыта, потому что никого нет, да?

Д.Потапенко― Там бессмысленно, да.

И.Кукарских― Но экономика балансируется тем, что у тебя меньше затрат на персонал, потому что суббота-воскресенье они отдыхают. И, соответственно, арендная ставка в таких бизнес-центрах – она довольно щадящая, скажем так, откровенно по сравнению со стритом и по сравнению с торговыми центрами.

Д.Потапенко― И сколько срок окупаемости такой истории получается?

И.Кукарских― Так же полтора-два года. Могу сказать одно по поводу стрита, да? Почему я сказал, что торговые центры тоже очень сильно интересуют, почему нас интересуют спальники и так далее? Это не потому, что, ну вот, мы так решили, а потому что центр сам стрит – он начал немножко меняться, на самом деле.

Это, все-таки, произошло в первую очередь из-за того, что, во-первых, парковки, да? То есть когда там 200 рублей в час парковка, то есть, соответственно, понятно, что это можно прибавлять эту сумму к твоему среднему чеку. Потому что средний чек 650, добавляй 200 рублей туда.

Д.Потапенко― Ну, это перебор потому что. Это уже треть.

И.Кукарских― Да. Вот ты получаешь треть, как бы, этого. Дальше это отсутствие парковочных мест, да? То есть изначально люди, которые приезжали на машинах, могли бросить ее в центре, сейчас такого не происходит. Сейчас это люди, ну, скорее всего, которые на метро к тебе приехали.

Д.Потапенко― Либо пришли пешком из соседнего здания.

И.Кукарских― Либо так.

Д.Потапенко― Это лучше.

И.Кукарских― Ну, либо так, да. И опять-таки, мы не говорим, что наш клиент – он там ездит на машинах и так далее. Абсолютно нет. Но даже если мы говорим про Макдональдс, у которого средний чек еще меньше, если посмотреть их процентовку именно, вот, МакАвто и людей, которые заходят внутрь, то процент которые берут с собой, он достаточно высок. Я вот точно не знаю, но могу сказать, что где-то в районе минимум 30%. То есть означает, что клиент Макдональдса ездит абсолютно также на автомобилях, да? Это я уж тогда молчу про нас.

Д.Потапенко― Ну, ваш клиент-то должен ездить.

И.Кукарских― Да.

Д.Потапенко― Он обязан, как бы, ездить, потому что…

И.Кукарских― Ну, обязан не обязан, но…

Д.Потапенко― Ну, у вас локации достаточно такие…

И.Кукарских― Да.

Д.Потапенко― ...Обязывающие, скажем так.

Хорошо. Когда мы говорим о мясе, говорим об ином, так скажем, продукте, если мы говорим о поставках, как они изменились, насколько сейчас есть, из чего выбрать? Даже в вашем очень и очень большом меню? Есть ли выбор из поставщиков?

И.Кукарских― Выбор из поставщиков. Выбор всегда есть. (все смеются)

Д.Потапенко― В том числе и умереть – это тоже выбор.

И.Кукарских― Вопрос, хороший ли выбор либо нет.

Д.Потапенко― Да.

И.Кукарских― Выбор всегда есть. И могу сказать по поводу поставщиков одну вещь. То есть когда налаживался процесс именно вот этой вот мраморки, то качество – оно… Мы изначально даже, когда начинали бургерные делать, мы вообще работали только с фермерами. Мы находили фермеров, у которых было мясо, они нам его привозили. Потом, соответственно, то количество, которое нам нужно было, они уже не смогли нам дать и мы начали искать уже, как бы, более крупные компании. Соответственно, более крупные компании – откровенно говоря, все прекрасно знают, их две, да?

Д.Потапенко― Да.

И.Кукарских― Все прекрасно знают эти имена, что это за компании.

Д.Потапенко― Выбора, да, нету.

И.Кукарских― Ну, выбор небольшой, но качество продукта – оно у них выросло за 2 года достаточно серьезно. Потому что наладить производство – это история довольно серьезная, вот. То есть в этом плане они молодцы.

То есть качество выросло, выбор есть, но, слава богу, я не соглашусь с тобой, что ты говоришь, что это монополия.

Д.Потапенко― Ну, из двух…

И.Кукарских― Это не монополия, это всё равно 2. И я не могу сказать, что это прямо… Даже 3 есть.

Д.Потапенко― Продолжай-продолжай.

И.Кукарских― Даже есть 3 компании, да? Опять-таки, есть компания KazBeef, которая находится в Казахстане, она тоже, насколько мне известно, будет выходить на рынок. И я думаю, что еще парочка обязательно мясных комбинатов откроется.

Д.Потапенко― Найдется.

И.Кукарских― Конечно.

Д.Потапенко― Хорошо. Давай на этой оптимистичной ноте слегка прервемся на рекламу и продолжим после нее. Это Курс дядюшки По. Не переключайтесь.

РЕКЛАМА

Д.Потапенко― Ну что? Мы продолжаем Курс дядюшки По, я Дмитрий Потапенко и по-прежнему мы говорим об экономике и экономике простых вещей. У меня в гостях Иван Кукарских, основатель BB & Burgers. Мы с тобой прервались на том, что у нас появилось некое мясо из 3-х производителей. Дай-то бог, чтобы…

И.Кукарских― Появился выбор.

Д.Потапенко― Да, появился выбор из 3-х – красное, желтое, зеленое называется. Назвать это выбором сложно, но пусть это будет выбор. То, что касается так называемых фермерских продуктов, насколько они сейчас соответствуют твоим стандартам качества?

И.Кукарских― Что ты подразумеваешь под фермерскими продуктами?

Д.Потапенко― Ну, если они есть, там не знаю.

И.Кукарских― Есть продукты без ГМО, есть продукты, максимально приближенные к фермерским, а есть реально фермерские. Не надо путать 2 вещи.

Д.Потапенко― 3 вещи, я бы даже сказал. Фермерские продукты для тебя…

И.Кукарских― Которые выращивает сам фермер?

Д.Потапенко― Да. У тебя таковые есть или ты не используешь их в качестве поставщиков?

И.Кукарских― Таковые мы не используем по причине очень простой, что, во-первых, это объемы…

Д.Потапенко― Например, салат как пример.

И.Кукарских― Нет, такого мы не используем, потому что, ну, мне кажется, ты прекрасно понимаешь, что такое экономика, да? Ты не можешь дать нормальный салат по нормальной цене, если у тебя нет нормальных объемов, если у тебя не были произведены нормальные инвестиции. То есть как фермер, который выращивает на своей грядке, не знаю там, определенное количество салата, собирает их руками, может тебе сравниться с ценой и с качеством, которые может дать большой агрохолдинг? Согласись?

Д.Потапенко― Нет, я-то согласен.

И.Кукарских― А итогово мы… Это, соответственно, ты тоже понимаешь, что мы – это представители между поставщиками продукции и гостей, да? Вот, мы между ними находимся. Соответственно, чтобы нам дать приемлемую цену клиенту, мы вынуждены выбирать более крупных поставщиков.

Но, опять-таки, тоже далеко не все поставщики являются такими злодеями большими, как их там очень любят рисовать, тоже они используют максимально чистые препараты и так далее.

Д.Потапенко― Если мы говорим о том, как изменялись цены на продукты у поставщиков, насколько они за последние год-полтора выросли, по твоим оценкам?

И.Кукарских― Был прыжок, когда была такая, скажем, истерия, паника по продуктам, когда вот эти все эмбарго происходили, да? Потом рынок сбалансировался, цены опустились, и сейчас, наверное, мне кажется, процентов 10-20 они поднялись. То есть я не могу сказать, что это существенно.

Д.Потапенко― За это время как менялась покупательная способность у тебя в твоих заведениях? Прирост по клиенту?

И.Кукарских― Нам в этом плане, мне кажется, немножко некорректно судить, потому что мы когда… Когда это всё случилось, вот на том моменте, о котором ты говоришь, и сейчас он продолжается (этот момент). Я думаю, что еще какое-то время.

Д.Потапенко― Ну, года 2-3 может продолжаться совершенно спокойно.

И.Кукарских― Минимум.

Д.Потапенко― Да.

И.Кукарских― Поэтому нам немножко некорректно говорить, потому что мы попали, опять-таки, на волну роста тренда, да? То есть если мы…

Д.Потапенко― Моды, я бы сказал бы.

И.Кукарских― Мне сложно тебе сказать, какой процент был бы у нас роста, если бы не было бы той экономической ситуации, да? Ты понимаешь, о чем я говорю.

Д.Потапенко― Угу.

И.Кукарских― То есть, как бы, тут мне сложно сказать, где реальный спрос потребительский, а где пошел тренд. У нас в целом снижение продаж, могу сказать, что его не было.

Д.Потапенко― То есть клиент остался?

И.Кукарских― Может быть, его не было, да? Но если бы не было, грубо говоря, спада экономического, то, скорее всего, был бы прирост.

Д.Потапенко― Понятно. То есть вы остались, как бы, при своих, получается, что называется.

И.Кукарских― Да.

Д.Потапенко― Хотя, хотелось бы рост.

И.Кукарских― Нет, рост есть. Опять, если так говорить, рост есть, потому что мы открываем больше объема. Но когда точка выходит на свои объемы, так скажем, комфортные экономические… Да, может быть, и с ростом. Мы не учитываем. Рост в 15% в год – для нас это не рост, это, как бы, просто перекрывает инфляцию.

Д.Потапенко― Когда ты говоришь… Мы говорили в начале о деньгах и их привлечении. Пользуетесь ли вы кредитами? Насколько это для вас комфортно?

И.Кукарских― Нет, кредитами не пользуемся – это принципиальная политика. Кредитами не пользуемся, контрольный пакет остается в моих руках. И даже мы… Ну, это делается для того, чтобы… То есть, есть очень много примеров и в ресторации, и в любых других вещах в России, да? Когда нет одного человека, который может принять решение за всю компанию, очень часто получаются эти качели, которых мы хотим избежать. И мне кажется, что когда мы говорим о каком-то бизнесе, почему он выстреливает, а в другом что-то идет не так, то мне кажется, вот этот процент, так скажем, success – он зависит не только от самой именно компании, какой продукт она делает, а еще от внутренней структуры, которая заложена изначально.

Потому что порой иногда слышишь, как организованы структуры некоторые, и это очевидно всем, что там такая мина временного действия. Ну, как бы, замедленного действия. Она рано или поздно взорвет эту ситуацию.

Когда изначально эта ситуация просчитывается и мы открыто с партнерами об этой ситуации говорим, то изначально такая вещь исключается.

Д.Потапенко― Ну, просто ты ж понимаешь, что когда мы говорим, там, суммарно на открытие вам нужно где-то порядка 200-250 миллионов долларов… Ой, 250 миллионов рублей. Долларов – это, конечно, было бы замечательно, но тем не менее, 250 миллионов рублей – это тоже крайне приличная сумма. И где ее взять? Потому что нас слушают сотни, а зачастую тысячи предпринимателей, и у них проблемы с взятием кредита.

И.Кукарских― Это очень хороший вопрос, который я тоже, ну, увидел и почувствовал. У нас очень часто любят говорить о больших цифрах. У нас люди читают известную прессу, видят большие цифры и думают «Боже мой, какие это цифры! Как я к ним вообще подойду? Где я их возьму?» и так далее.

Нужно отдавать себе маленький такой отчет в том, что если ты что-то начинаешь делать, тебе абсолютно не нужна большая сумма. Если ты являешься предпринимателем, у тебя что есть под рукой (там, стакан, стол), вот этим ты и пользуйся прямо сейчас, прямо здесь, потому что это всё, что у тебя есть на данный момент.

Если ты научишься этими вещами пользоваться прикладными, дальше у тебя будет следующий уровень. Потом следующий. Потом следующий. Мы же это не сделали за одну неделю, когда мы проснулись, сказали там «Да, нам нужны инвестиции 250 миллионов рублей». Там понятно, что мы бы даже не нашли такого. Не важно, какая у тебя команда. Если у тебя нету… Такое слово интересное «traction» называется, да? Это когда у тебя есть конкретный пример бизнеса. Не когда у тебя есть теория или, там, бизнес-план, а когда у тебя есть конкретные живые цифры, которые работают, тогда ты можешь, соответственно, уже и запрашивать другие суммы. Потому что тебе есть, что показать.

И в России очень часто мы видим то, что люди думают «Вот, мне нужно 250 миллионов, чтобы стать такими же, как они». Неправда. Мы начинали абсолютно с другой цифры.

Д.Потапенко― Ну, я понимаю, что вы начинали…

И.Кукарских― 2 миллиона.

Д.Потапенко― Я понимаю, что вы начинали с суммы существенно ниже.

И.Кукарских― Да. То есть 2 миллиона вполне достаточно для того, чтобы открыть свое дело. Если ты каждый день будешь его улучшать, над ним работать, то через 3 ты можешь получить сумму 250. А если еще дальше работать, то еще через 3, дай бог, ты можешь получить еще другую сумму.

Д.Потапенко― Хорошо. Дай-то бог, чтобы у всех остальных получалось так же, как получается у тебя. Это самое основное.

И.Кукарских― Каждый день по шагу, и всё будет нормально.

Д.Потапенко― Отлично. Есть немаловажный момент – это развитие по франшизе. Насколько сейчас оно активно и есть ли оно? Есть ли у вас франшизные объекты?

И.Кукарских― Развитие по франшизе, опять-таки, с нашим законодательным полем – оно довольно является скользкой и всё держится только на твоем доверии партнеру. И на его доверии к тебе, да? Это нужно понимать. И на самом деле, по франшизе больших планов у нас, на самом деле, нет. Тем не менее, если мы видим хорошего, вменяемого партнера, которому мы доверяем, с которым мы где-то уже работали, мы видим откровенный его интерес и мы понимаем, что у него происходит, скажем так, в голове, с теми мы, все-таки, в эту игру можем сыграть. Но мы, как бы, мы не верим в то, что это можно сделать большой массовой историей именно по франшизе.

То есть у нас тоже были разные случаи за это время, да? Не будем о них. Но тем не менее, получается история, что даже серьезно кого-то оштрафовать либо наказать за нарушение твоих стандартов по нашему законодательству, в принципе, ты не можешь.

Д.Потапенко― Ну, безусловно.

И.Кукарских― Потому что нужно поменять директора и тому подобное, и так далее.

Д.Потапенко― Ну, у нас франшизы нету. Задача франшизы – кинуть франшизера, задача франшизера – кинуть франшизу. И я всегда говорю, что покупка франшизы – это покупка…

И.Кукарских― Вот, пока такое видение не изменится у молодого поколения, так оно и будет происходить.

Д.Потапенко― Увы, к сожалению, так оно и есть, да. Поэтому к франшизе я всегда тоже отношусь, так, с большим скепсисом…

И.Кукарских― Да.

Д.Потапенко― ...развивается она или не развивается.

О’кей. Модная тема фудтраки. Насколько она модная, насколько она работает, насколько на ней можно заработать? И можно ли заработать?

И.Кукарских― Тема абсолютно модная. Я не могу сказать, насколько можно в ней заработать или нет, потому что мы для себя выбрали путь, все-таки, немножко иной. Потому что нужно понимать такую простую банальную вещь… Говорят ее многие, мало кто ее понимает. ...что любой компании ресурс – он ограничен, да? Денежный, финансовый, там, персонал и так далее. Но у тебя также ограничено время. И это нужно понимать. И ты это начинаешь думать, на что ты свое время можешь потратить? Потому что фудтраки – это тоже довольно много время занимает, чтобы организовать всю историю, куда встать, договориться, приехать. Это выстрелит один раз.

У нас есть такая программа, но она как раз двигается по франшизе и используется как… Мы на ней не зарабатываем, зарабатывают ребята, кто организовывают эти фудтраки. Мы себя не отвлекаем на организацию этой истории.

Д.Потапенко― То есть вы являетесь просто поставщиком?

И.Кукарских― Мы поставщиком продукта, мы контролируем, что там, как оно готовится по нашей технологии и так далее, но мы с нее не зарабатываем. Я не верю в фудтрак как в финансовый заработок какой-то. Как пиар это хорошая история. То есть люди пришли на концерт, они увидели, они попробовали, им понравилось, они к тебе зашли в кафе. Но нельзя строить свою экономическую модель на том, что у тебя зависит… Вот, даже сколько примеров мне рассказывали ребята, с кем работаем. Раз, там, дождь пошел на мероприятии, да? Всё. То есть ты не можешь построить свой бизнес, который зависит от погоды, да? То есть, ну, это не совсем… Сложно какие-то планы строить, правильно?

Д.Потапенко― Ну, это совсем. Вы зависите не от своих действий, а от действий непонятной истории. В том числе и просто прервался концерт по любым независящим от вас обстоятельствам.

И.Кукарских― Как вариант, да.

Д.Потапенко― Хорошо. Ориентируешься ли ты и смотришь ли ты за конкурентами? Как ты оцениваешь, как активно они развиваются? Насколько этот тренд или мода надолго?

И.Кукарских― Сложно сказать, насколько она надолго не надолго. Многие задают вопрос, на какое время, да? Но мне кажется, что тот, все-таки, именно стартаповский вот этот тренд, когда все начинают бургеры, он, конечно, прекратится, потому что не могут дальше столько компаний открывать бургеры. Но тем не менее, тренд, на сколько он продлится, я могу сказать такую простую вещь. Если бы бургеры был тренд, то Макдак бы, наверное бы, уже бы закрывался, да? Понятно, что у них есть другие опции в меню, но, тем не менее, есть много сеток именно в Штатах и так далее, где они спокойно существуют 30 лет уже, 40 лет существуют, да? Поэтому говорить, что это тренд и это пройдет… Я бы не совсем бы с этим согласился. Вообще бы с этим, на самом деле, не согласился. Вот.

По поводу тренда именно стартапов таких. Да, конечно, их скоро будет меньше. Но тем не менее, скорее всего, останется, ну, таких крупных игроков, ну, 2-3 на рынке. Это нужно понимать, да? То есть тут уже вопрос…

По поводу конкурентов. Мы стараемся… Мы обязательно за ними следим, обязательно смотрим, но, опять-таки, очень уважительно ко всем относимся. Очень много профессиональных компаний участвует в этом.

Д.Потапенко― Куда больше непрофессиональных.

И.Кукарских― Ну, куда больше непрофессиональных, но мы стараемся, так скажем, не распыляться, да? Это то, наверное, чему нас научили. Не распыляемся, просто концентрируемся на своих внутренних проблемах, не бегаем, не суетимся по поводу каждой мелочи, которую мы заметили или которую можно позаимствовать, да? Всё равно концентрируемся на себе, работаем и каждый день по маленькому шагу. 365 шагов в году – это уже неплохо.

Д.Потапенко― Ну, это да. Любая дорога начинается с первого шага. Если говорить о привлечении трафика, откуда он?

И.Кукарских― Мы…

Д.Потапенко― Или вы изначально садитесь на место трафика?

И.Кукарских― Мы стараемся садиться изначально на место трафика. Это правда. Но первая точка, которую мы открывали, это была точка вообще без пешеходного трафика, только автомобильный трафик. Мы начинали с продаж, там, 400 тысяч в месяц. Лето мы там выходим под 6. То есть рост, да?

Но это было…

Д.Потапенко― Как вы завлекали этого клиента?

И.Кукарских― Я сам стоял за кассой, я объяснял гостю, что у нас есть бургер, но он сделан из охлажденной мраморной говядины. Мне гость не верил. Тогда мы доставали наши вакуумные пакеты с этим мясом, я подносил этот пакет гостю, давал ему пощупать, потрогать. Тогда, да, у него появлялось доверие. Мы за каждого гостя, так скажем, бились, за его доверие. И, соответственно, наращивали массу таким образом.

Д.Потапенко― Сейчас по-прежнему вы просто садитесь на трафик, по сути дела?

И.Кукарских― Сейчас мы садимся на трафик, да. Ну, в момент, все-таки, кризисный здесь лучше лишний раз подстраховаться.

Д.Потапенко― Какая-либо другая реклама?.. Вот, сейчас пока мы с тобой обсуждаем…

И.Кукарских― Да мы особо большой упор на рекламу не делаем, поскольку мы верим, что, все-таки, деньги и ресурс, который есть, и время, которое есть, все-таки, вкладывать больше во внутренние процессы, в персонал.

Мое мнение, реклама – это допинг, который принимает, я не знаю, спортсмен (наболевшая тема), который принимает кто угодно, но это допинг. И нужно понимать, что когда ты с этого допинга рано или поздно слезешь (а слезть ты с него не сможешь – ты можешь его только увеличивать), то твоя экономика начнет серьезно… Ну, она просто может исчезнуть.

И когда ты разгоняешь на допинге свою компанию, то, насколько это натуральный рост и насколько он долгий, мне кажется, нет. Либо же придется постоянно еще больше и больше, и больше впрыскивать. Пока мы на этот путь не вставали.

Конечно, мы ведем там SMM, соцсети, но пока на путь вот этого допинга, бизнес-допинга мы не вставали.

Д.Потапенко― Ну, вот, возьмем, кстати, соцсети. Насколько они вообще качают трафик?

И.Кукарских― Сложно сказать.

Д.Потапенко― Потому что вот у меня ощущение, что там нету трафика. Ну, то есть затраты там есть железобетонно, а… Трафик потрындеть там есть железобетонно. Но превращается ли?..

И.Кукарских― Мне сложно сказать. Это… Как сказать? Если у тебя нету этого, это уже плохой тон. Это надо иметь.

Д.Потапенко― Ну, понятно. Это из разряда must have, как говорится.

И.Кукарских― Must have. А насколько есть трафик или нет, ну, просто никто не хочет рисковать, убирать его полностью и посмотреть.

Д.Потапенко― А, да. «А что получится?»

И.Кукарских― «А что получится?»

Д.Потапенко― Понятно. Ну, о’кей, нет проблем.

Так называемые агрегаторы – насколько они помогают или портят рынок?

И.Кукарских― Агрегаторы? Какие?

Д.Потапенко― Доставка, агрегаторы купонов.

И.Кукарских― По доставке история очень интересная и даже немного грустная. Поскольку, правда, есть большой спрос клиентов на доставку, многие хотят получить теплый горячий бургер себе домой, но здесь есть 3 «но», по которым мы отказались от этой истории вообще. Было достаточно много обсуждений, почему убрали доставку. У нас были большие цифры, большая оборачиваемость.

Но поскольку мы смотрим на то, что происходит, что происходит? Сейчас те сервисы доставки, которые есть (мы не говорим о выстраивании своих, потому что это отдельная, мне кажется, бизнес-структура, как и доставка, логистика и так далее). Не надо заниматься не своим делом. Вот это, как бы, первое правило, которое у нас есть.

Доставка – это, скорее всего, не наша область, в которой мы специалисты, поэтому нам приходится выбирать компании, которые есть на рынке. Среднее время доставки сейчас, ну, в районе 30-40 минут. Когда к тебе приходит позиция через 30-40 минут после того, как она приготовлена, бургер уже становится не тот, он уже всё, ему как бы… Его сложно разогреть, и эта позиция теряет сильно в качестве за 40 минут.

Пицца – нормально, суши – отлично, с ними ничего не будет. Бургер – он начинает просто вот именно терять свои качества. Это раз.

Два. Если система не выстроена внутренняя по заказу автоматизированно у тебя всё, то есть тогда отвлекается большое время кассира, персонала именно на то, чтобы решить вопрос с доставками. Опять-таки, нужно понимать, что доставки не идут тогда, когда маленький трафик внутри заведения. Он падает на самые пиковые часы заведения. То есть получается, что увеличивается время ожидания заказа клиентам, которые пришли в кафе. Гость получает 40 минут после того, как этот бургер приготовлен. И соответственно, довольно крупный процент, который берет еще компания доставки. То есть в итоге получается, что во всей этой ситуации выигрывает только компания, которая тебе доставляет. Ну, это вот мое такое субъективное мнение. Потому что гость проигрывает, ты абсолютно не выигрываешь, ты работаешь просто в ноль, а выигрывает компания, которая всё это организовывает.

Д.Потапенко― Ну, понятно: больше логистическая составляющая как таковая.

И.Кукарских― Да. И пока нет такой четкой системы, которой можно доставить бургер. Я не знаю, нужно делать микромашину, там, где будет стоять гриль, и тебе грильщик у входа там жарит бургер и потом тебе его доносит через 2-3 минуты после того, как он пожарит. Ну, в принципе, пока мы такого не видели.

И опять-таки, мы тоже берем очень много примеров от наших, так скажем, старших братьев, да? Это большие сетки, которые занимаются примерно таким же, как мы. Они находятся (большинство из них) в Штатах, и мы смотрим на их действия и пытаемся анализировать, почему они так сделали. Нет ни одной сетки, которая занимается доставками бургеров домой. И, наверное, есть на то причина.

Д.Потапенко― Хорошо. Тогда уж немножко о перспективах, поскольку время у нас фактически истекает. По твоим оценкам, будете ли вы расширять меню?

И.Кукарских― Нет.

Д.Потапенко― То есть вы будете концентрироваться?.. А если изменится (я в кавычки поставлю) «эта мода»? Потому что некоторое время назад мода была на всё японское. Останетесь там же?

И.Кукарских― Да.

Д.Потапенко― Ну что ж, хорошо. Спасибо за, по крайней мере, оставание на той же самой теме. У меня в гостях был Иван Кукарских, основатель BB & Burgers. Спасибо, Вань, что зашел.

И.Кукарских― Спасибо, что позвали.

Д.Потапенко― Ну а это был Курс дядюшки По. Не переключайтесь.