Для многих компаний попытки внедрить внутреннее соревнование закончились очень плохо.
Соревнование между сотрудниками – вещь очень опасная. И прежде чем его начинать, любой предприниматель должен задуматься: а готова ли к этому его компания? Если есть сомнения, лучше даже не пробовать или отложить на потом.
«Игровое» отношение к делу само по себе вещь в общем-то неплохая: сотрудники понимают, что их благосостояние зависит от результатов работы, и стараются работать лучше, обогнать тех, кто выполняет аналогичные задачи. Но чтобы это не провоцировало разборки, компания должна предоставить им четкие правила игры, а именно – цели в виде цифр, а не категорий «нравится/не нравится», «хорошо/плохо», «много/мало». А единственная сфера, где у нас все научились их ставить, – это отдел продаж. Однако целеполагание должно касаться всей компании, а не одного конкретного отдела.
Соревнования определяются прозаичной вещью – KPI (ключевые показатели эффективности), как говорят новомодные менеджеры; хотя есть хороший советский термин, который предпочитаю использовать я, – коэффициент трудового участия. Он всегда был, есть и будет. Но чтобы его измерить, вся компания должна быть «оцифрована». Тогда мы можем установить некую отправную точку, ноль на градуснике, в котором вознаграждение ходит вверх-вниз. Причем чем больше у вас переведено в цифры, тем лучше вы будете видеть и недостатки системы. Даже открывая маленький магазин с инвестициями 6 млн рублей, мы ставим перед ним четкие цели и видим, что мешает их достижению. При этом у меня, к примеру, перед покупкой сейчас стоит одна сеть, владельцы которой говорят, что хотят продаться или перейти в управление, потому что «недовольны результатами». Однако когда я спрашиваю: «Почему? На какие, собственно, результаты вы рассчитывали? К чему вы стремились?» – это вводит их в ступор. Просто какой-то абстрактный оборот – это не цель, если нет обоснования, чем он хорош или плох.
Тем не менее большинство наших предпринимателей не знают, куда движутся. Они идут вслепую, мысля категориями «вроде как выгодно». Однако надо стремиться к построению системы четкой, как кубики Lego, в которой мыслительный процесс был бы сведен к минимуму. Только когда вся компания пронизана четкой системой показателей, когда стоят реальные цели, вероятность достижения которых не менее 80 процентов, только тогда сотрудника можно замотивировать к соревнованию. Тогда отпадают все возможные негативные эффекты вроде подсиживания и попытки повысить свои результаты за счет занижения остальных – сделать это будет просто невозможно. Да, какая-то неприязнь между сотрудниками возможна, но дальше мелочных конфликтов дело не пойдет.
Если же параметры неизвестны, то любые соревнования – от лукавого. Я неоднократно наблюдал ситуацию, когда попытки создать внутреннюю конкуренцию заканчивались очень плохо для компании. К примеру, в одной фирме по продаже электроники один из продажников за счет хороших отношений с финансовым директором добивался для своих клиентов лучших условий, чем у остальных. Закончилась эта история увольнением коммерческого директора, потому что недосмотрел. При этом если бы финансовый отдел точно так же имел бы четкие количественные цели, такого бы не произошло.
Но нашему бизнесу трудно устанавливать четкие правила игры внутри компании, потому что это в принципе не наш метод. Если правил нет на самом высоком уровне и ты не знаешь, куда движется весь рынок, то что говорить о конкретной компании, а тем более о ее внутренней кухне.
